“终端零售规模超过130亿元，3000多家加盟商，终端门店近15000家，6000万会员”，这是卤味三巨头之一的绝味食品（以下简称绝味）的基本盘。
绝味上市后，创始人戴文军曾公开表示，当下阶段，绝味是以追求市场规模第一为目标的。而加盟则是规模扩张的最好方式。
截止2022年6月，绝味门店已达14921家。值得注意的是，在这近15000家店中，加盟店的比例超过98%。
可以说，加盟管理体系是绝味最重要的护城河之一。卤制品门槛不高，具有很强的可复制性，且单店的销售辐射半径不大，因此，规模就成为了卤味品牌们比拼的核心壁垒。而加盟为主的商业模式正是扩大规模的最好选择。事实上，依托于加盟模式，绝味建立起了庞大且持续增长的门店规模，也实现了在卤味三巨头中领先地位。截止2022年6月，周黑鸭门店数量为3160家，煌上煌为4024家，绝味的规模是后两者门店数量之和的两倍。
绝味的数字化转型由此启动。如今，对于如何利用数字化工具做好万店的运营和管理，绝味已经探索多时。
2005年4月，绝味开出第一家门店后，很快便确立了以加盟为核心的连锁发展路径。得益于加盟模式的驱动，公司门店数量快速增长，2008年，门店已达1000家。但因为发展速度过快，“人+经验”的管理模式逐渐暴露出很多问题，如发货出错、出品不稳定、成本难核算等。基于此，2009年绝味决定从企业发展战略、架构、流程、标准等方面，全面梳理内部业务与管理流程，并于2010年底部署SAP系统。此举，为后续供应链标准化管理奠定基础。
初尝信息化滋味之后，绝味开始思考如何将信息化系统覆盖到其他更多业务与管理场景。为了更完善地部署公司信息化体系，2011年，绝味邀请IT咨询企业AMT企源，进行了信息化蓝图的全盘规划。
借助于清晰的信息化规划蓝图，2013年起，绝味开始推进前、后端各业务系统的落地。在供应链端以SAP为核心点，部署实施了包括采购、订单、仓储、检配、生产、物流业务系统等多个系统。零售端则涵盖了CRM会员、门店、终端管理系统等。绝味用5年时间，实现了对数千家门店的规范化管理。2017年，绝味成功上市，门店总数也达到9000家。
上市后不久，绝味迈入“万店俱乐部”，但是高处不胜寒。万店是荣誉，亦是桎梏。这么多门店如何管理，供应链配送应该如何更高效？都是万店连锁的考点。
对此，2018年，绝味制定了“深耕鸭脖主业，构建美食生态”的未来十年发展战略。基于新的战略方向，绝味也启动了新一轮数字化规划，引入轻前台、强中台、重后台的理念，搭建“大绝味、大数据”的数字化体系，并持续推动供应链端的自动化、智能化升级，零售端则打造以客户为中心的数据闭环，通过数据逐步反哺业务。
如今，门店已近15000家门店的绝味，关于数字化的探索还在继续。为了更深入了解绝味的发展与数字化的关系，虎嗅智库特对绝味食品CIO张丽锋进行专访，希望能为行业带来更多启发和借鉴。
张丽锋拥有15年的咨询及管理实践，曾为多家上市公司进行信息化战略的规划与部署，也曾作为外部顾问从零到一参与绝味的信息化建设。2021年张丽锋选择加入绝味，出任CTO。他在服务包括绝味在内多家企业的数字化经验，值得参考。
绝味从2010年左右开始部署信息化，上线SAP-ERP的体系，您当时作为外部顾问也曾深入参与其中，您还记得绝味这一体系上线实施的过程是否顺利吗？
企业的数字化是一个系统的工程，本质上是借助于先进的管理工具，全面提升公司的运营效率，在实施信息化部署前，需要对业务进行系统性的全面梳理和重新定义—不仅是IT部门，而是整个组织的活动、流程、业务、模式都要进行重新定义、优化和共创。但一开始，绝味在这方面并没有做好准备。因此在2010年左右实施SAP-ERP体系时，是遇到了一些挑战的。
意识到这个问题后，除了跟SAP实施商合作进行系统实施之外，绝味另找了一家管理咨询机构（AMT企源）一起合作，把组织架构，总部和分子公司的管控模式、分工边界、权责体系、业务流程，工厂生产、工艺、物料标准化等各种基础流程都重新进行了梳理、优化和定型。当源头问题被解决后，后续的系统部署也就顺利许多。
业务的梳理及SAP-ERP体系，从上线到正常运转，这中间过程大概经历了多久？
从绝味第一家工厂摸索上线，到实现对主要业务的实施覆盖，历经了三年多的时间。绝味是卤味行业第一家实施SAP的企业（当时能运用SAP的企业几乎是全球500强或大国企）。在这个过程中遇到的困难显而易见，但绝味是本着“先做成后做好”的实用主义理念在推进这件事情的。当时除SAP-ERP系统，OA、财务等这些系统也都是在同时期建设的。到了2013年，绝味就完成了几乎所有业务的系统性梳理和框架搭建，包括工厂生产制造、采购、质量管理、物流配送及每个分/子公司的架构、营销管理、开店装修、门店运营体系等。通过信息化系统的实施，也倒逼了绝味整体管理体系上的提升和完善。
从工厂到门店的整套体系，实施的先后顺序是怎样的，先着手做的是供应链还是门店体系？
绝味的商业模式是供应链驱动，食品行业对安全的极致要求也使得供应链数字化成为行业标配和刚需。因此，我们率先从生产端供应链体系入手，再逐步扩展至分/子公司的架构，最后到终端门店（目前正在延展至消费者）。当然，实施推进的过程也不完全严格按上述的顺序，更大程度是一种螺旋式、条线并行的方式在推进。
比如在工厂端，有些工厂建的早，有些建的晚，工厂间存在代差，且产能也不同；在市场端，不同地区的市场情况也不一样。根据实际情况，绝味探索出了成熟型、快速增长型、培育孵化型三种不同的市场模型。工厂的部署和升级是按照三种不同市场的特点，在并行推进的过程中，进行差异化实施。
与多数企业的数字化转型类似，实施落地过程中的磕磕绊绊在所难免，主要障碍归纳起来有以下几点：
第一，理念、思维和习惯的不同：在实施新的管理流程和方式后，使用和操作流程会不一样，需要员工养成新的使用习惯；另外，人在认知方面也有思维惯性，虽然绝味有各种各样的沟通宣传培训，但要统一所有人的认识和理念也是需要花费一些时间的。
第二，分工、利益和权责的调整：涉及到分工调整和流程再造后，人员的分工职责考核、绩效等利益机制会与调整前不一致，也会造成一定的阻力；
第三，标准化和个性化之间的矛盾。全国各地的差异性还是相当大的。尽管绝味把主要的市场分成三类，但在每一类市场内部，不同市场之间也有差异，经验并不能照搬；
尽管遇到了很多阻力，但因为在数字化体系部署前，绝味内部对实施环节的阻碍提前进行了比较系统性地思考和准备，所以，整个部署实施的过程还算相对顺利。
虎嗅智库：信息化实施前后，带来的改变是什么？反馈到业务数据上，具体表现是怎样的？张丽锋：数字化转型带来的影响是全面。